传统的企业财务管理主要关注资产账面价值，注重利润考核，忽视企业长期盈利能力和资金机会成本 。从价值管理角度，企业价值等于未来现金流量的折现值，取决于资金成本和投资回报率的高低。作为现代企业管理方式，价值管理一方面要考虑取得资产收益的时间因素，体现企业潜在获利能力；另一方面要考虑资金机会成本及风险因素，从而统筹安排企业发展规划，合理选择投资方案，有效安排资金筹措，科学制定与价值增长配套的绩效激励政策和管理配套措施 。价值管理主要特征如下。
1.1价值管理的重点是现金流管理
与传统的利润管理不同，价值管理更关注企业未来现金流的创造能力。现代企业价值评估理论认为，公司价值是比每股收益、销售和利润增长等会计指标更为重要的决定因素，公司价值不取决于当前的财务账面值，而取决于目标公司未来创造现金流的能力。现金流量是公司当前年度现金流出和现金流入的资金收付数量，代表着企业实际可支配现金数量的变化，本质上是投资者可获得的货币化投资价值。现金流量管理是现代企业管理的一项重要职能，健全的现金流量管理体制是保障企业盈利能力和资金实力的重要保障。
1.2价值管理的难点是价值驱动因素管理
价值驱动因素是影响企业价值创造的关键变量，是决定企业未来走向的决定性因素，对企业未来经营活动具有重大影响。根据阿尔弗雷德·拉帕波特价值管理模式，影响企业价值的驱动因素包括现金流量和资本成本两大类，具体指标包括销售增长率、市场占有率、库存周转率、现金成本、净利润率、现金流量和加权平均资本成本等。价值驱动因素存在于企业生产经营的各个方面，涉及研发、生产、销售等各个领域。企业价值管理的难点在于，把握当前及未来潜在的价值驱动因素，制定管理决策采用适当措施，有效提升企业价值。
1.3价值管理的核心是过程管理
价值管理的核心是将职能管理模式转变为过程管理模式 。传统职能管理模式的重心在资源审批前端，中间及末端管理薄弱或缺位，难以调动企业资源形成核心竞争力。价值管理的决策重心在于过程管理，包括战略、组织、计划、控制、评价及实施等全过程。公司运用价值管理方式进行战略和日常经营决策，围绕战略实施及业绩实现进行动态资源配置从而提升企业核心竞争力。
1.4价值管理的本质是人的管理
企业价值的实现依赖人的创造力和劳动付出，高素质和高技能人才是企业核心竞争力的不竭源泉。只有充分发挥人的主观能动性，才能调动公司各项资源，并将其转化为提升公司价值的各项行动。在企业实施价值管理过程中，各项管理活动需要根据价值驱动因素分解为具体工作，最终落实到各个职能部门、项目组和个人。成功的价值管理行动需要充分调动所有成员的主观能动性，通过企业文化和业绩考核提升团队合作效率，实现企业的价值创造。
2.价值管理研究发展状况
企业管理发展历程大致分为 3 个阶段：一是 19 世纪末至 20 世纪初，从古典管理理论过渡到科学管理阶段；二是 20 世纪 80 年代，以丰田汽车为样本的精益管理阶段；三是 20 世纪末，以价值链管理为核心的企业价值管理阶段。尽管学术界对企业价值管理有不同阐述，但从本质上来看，价值管理是协助企业整合各类资源实现价值最大化的方法和工具，通过调整企业发展战略，实施价值驱动因素分析和流程再造，充分发挥现有资源潜力，实现价值目标预测、驱动因素分析、价值评估和问题处理的闭环循环管理。价值管理的最终目标是追求企业利益相关方的价值最大化，实现股东价值最大化。
2.1国外研究综述
1958 年 6 月，米勒教授与莫迪格莱尼对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析 , 提出企业的价值与资本结构无关，而与企业自身创造现金流的能力相关 。通过投资决策的合理化，企业可以创造理想的经营活动现金流量，实现公司价值最大化。1969 年，经济学家詹姆斯·托宾提出“托宾 Q 理论”，即托宾 Q 值等于企业市场价值与企业财产价值的比值。由于托宾 Q 值具有区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，被广泛应用于企业价值的研究。20 世纪 90 年代，汤姆·科普兰、蒂姆·科勒和杰克·默林发表《价值评估：企业价值的衡量和管理》，阐述价值创造的基本原理，分析企业价值创造的驱动因素和扩大企业价值的方法，探讨企业折现现金流量评估模型和经济利润模型。2002年阿尔弗洛德·拉帕波特在《创造股东价值》的著作中提出价值管理原则，证实了竞争战略和股东价值存在直接联系，提出价值管理的核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。
2.2国内研究综述
我国在企业价值评估研究领域起步较晚，直到 20世纪 90 年代末，价值管理理论才被引入我国。我国学者对该领域的研究，大多是在国外理论和方法研究的基础上进行整合创新，探索适应我国企业特点的价值管理。1995 年，杨忠直以案例研究的方式探讨了资产评估的理论并建立了资产收益模型，然而并未对企业估值做进一步研究 。2000 年，汪平对价值管理三大驱动因素现金流、预算控制和资本成本进行研究 。2001 年，李麟和李骥两位学者将企业管理机制、竞争优势和企业价值进行结合研究 。2002 年，张振川探讨了企业风险体系对企业价值贡献的影响，并初步建立了始于战略决策、终于业绩考评的风险管理体系。2005 年，陈华敏指出必须强调企业因果价值体系的价值动因分析。李东、王翔等构建了企业价值战略的 3个纬度，即独特性资源开发策略、价值动力系统优化策略和价值形象资源开发策略 。何瑛提出以价值管理的理念整合企业各项管理实践的全套管理系统。即通过有效的投资决策和实施来增加现金流量，通过合理的融资决策来降低资金成本，以完善公司治理制度、强化客户关系管理优化组织与流程管理，加强风险管理作为保障，形成由战略管理、绩效管理和预算管理三者构成的闭环反馈循环系统。
3.我国石油企业实施价值管理现状
我国石油企业实施价值管理始于 21 世纪之初，有的企业应用麦肯锡咨询公司设计的模型及方法，开展油气主营业务的价值评估和价值管理框架设计，但是应用效果和作用有限。目前，虽然有的企业在业绩考核体系中嵌入了 EVA、FCF 等价值类指标，但无论是权重设计、绩效考核和指标管理仍处于初步应用阶段，我国石油企业距卓越价值管理企业标准还有较大距离，在价值管理实际应用过程中存在一些突出问题。
3.1企业对价值管理的战略意义理解不足
我国石油企业实施价值管理以来，引入了 EVA 等考核指标，并将其考核权重放在突出位置。2014 年 1月 20 日，国资委下达《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，要求中央企业将价值理念全面融入现有经营管理体系，将价值管理制度化、工具化和信息化。价值管理要求用价值创造的思维和资本成本理念去调整和完善现有管理体系，使价值管理融入企业经营管理过程中，实现战略、计划、预算、考核和激励紧密围绕价值主线一体化运行。尽管国资委新的管理方式引起石油企业高度重视，但大多数企业领导及员工对价值管理的理解依然停留在考核层面，未能上升到管理工具层面。企业日常投资管理和经营决策依然是重规模、重利润，对价值管理缺乏清晰而深刻的认识。有的高级管理人员甚至认为国资委的价值管理与企业管理体系存在冲突，缺乏对企业价值管理工作的战略眼光和长远认识。
3.2价值管理工具开发与信息化水平不高
国资委在中央企业价值管理体系建设中明确要求建立和完善价值诊断体系和指标监控体系。目前，我国石油企业在价值驱动因素分析、跟踪、监控及管理方面，尚未实现规范化和信息化，跟踪监测的深度、广度和频度不足。虽然中国海洋石油总公司（简称中国海油）建立了资产组合财务绩效预测模型，中国石油天然气集团公司（简称中国石油）也建立了海外油气项目价值评估模型等价值管理工具，但均未实现线上管理和动态监控，管理工具应用价值和作用有限。在价值管理过程中，为价值管理提供实时验证的信息系统是价值管理成功的关键。利用信息系统采用现金流法对项目未来价值进行动态监控，能够全面反映企业实际价值和发展潜力，对提高管理者资产优化管理和决策、最大化企业价值具有重大战略意义。
3.3现有预算管理体系突出财务而非价值
我国石油企业大多具有国企背景，需要承担较多社会责任。企业总体资产和人数规模较大，下属企业层级较多，价值链条长。从现有资金预算管理体系来看，我国石油企业预算管理重点突出财务预算而非价值预算，对国资委所要求的价值管理提升，多数石油企业仅落实在指标考核阶段，并未实现真正意义上的全面价值管理。财务预算的弊端在于“资源限定”式思维，企业投资决策和战略实施大多依赖现有资源数量多少，未能从价值增长角度考虑企业长远发展。这种计划体制下的资金管理方式，过度依赖集团上层的资源分配，容易导致信息失真，脱离市场错失良机，难以真正起到计划和控制的作用，与建设国际化大型石油公司的目标还存在较大的差距。
3.4现有业绩考核体系突出利润而非企业价值
我国石油企业现有考核体系仍然以利润为考核重心，而非 EVA 等价值类指标，难以反映企业长远发展潜力。企业利润无法反映企业真实的资金成本，自有资金部分由于不需要财务费用，财务做账视为零成本。但企业自有资金通过投资回报转化而得，往往资金成本高于债务资金利息。以利润为中心的业绩评价体系，忽视现有资源利用成本，易导致过度投资和过度生产，往往造成企业投资回报率较低。以利润为中心进行考核，容易导致企业的短期行为，企业领导为了应付考核往往通过少提折旧、成本跨年分摊等方式做大利润，损害了企业长期发展潜力和市场价值。由于这种考核方式只关心营业收入和利润的增长，不关注企业现金流，会导致现金流不足， 影响企业整体盈利能力和抗风险能力，不利于企业长期可持续发展。
4.提升我国石油企业价值管理对策及建议
我国石油企业实施价值管理，需要改变以利润为中心的管理方式，向以价值为中心的管理方式转变，加快推进财务工作从价值核算向价值管理转型。公司管理要实现流程重组，提升价值管理水平，更好地对公司整体战略和日常业务决策发挥支持职能。
4.1加强顶层设计，实施“一组三会”式企业价值管理
现有的石油企业组织管理模式，在集团层面，各业务部门按职能分工，单独开展降本增效等价值提升活动；在专业公司层面，各专业公司分别开展各自生产领域的价值提升。集团公司应对各部门与单位统筹安排，制定价值提升总体方案和行动计划。建议石油公司顶层设立统一指挥和管控的价值管理领导小组，由董事长或总经理任组长，公司高级管理成员参加。主要负责公司整体价值管理体系的制定和完善，设计价值管理的总体原则和方案。建议价值管理委员会下设 3 个专项管理委员会，由价值评估委员会、投资决策委员会和风险管理委员会组成。价值评估委员会主要负责价值测算和滚动监测、市值管理和价值驱动因素管理等；投资决策委员会主要负责项目审批、股权重组和资源配置管理等；风险管理委员会主要负责政策和市场环境分析、风险点控制管理以及风险防控、考核与监督管理等。
4.2利用“互联网+“信息技术，实现业务流程再造
实施企业价值管理，应充分利用专家资源，整合全业务范围的投资决策和生产运营数据，开展投资决策线上平台数据管理。为此，需简化审批流程和授权体系，实施线上业务流程再造。具体包括：清理不创造价值的管理流程和审批环节，实施“工单化”线上处理，解决报告递送效率低下的问题；加强审批流程标准化、结构化、规范化，提高审批效率和质量；利用互联网技术和手机线上办公功能，开发具有石油企业特色的线上审批管理；利用大数据分析和知识管理等技术，实现公司实时信息共享和基于不同权限的信息推送功能，提高办公效率和质量。
4.3重视专业服务，提高全业务链资源配置质量和效率
石油企业创造价值贯穿于价值链条上的所有生产经营活动，主要包括勘探、建设和生产、油气集输和储运、炼化和销售和专业服务 。专业服务属于辅助生产活动，如咨询和研发、人力资源管理以及综合后勤支持保障等。目前，专业服务在石油价值链条上所占比重不大，随着外部营商环境的变化和技术更新，专业服务的市场潜力越来越大。专业服务是国际大型石油公司价值转移和品牌价值提升的重要砝码，美国页岩革命的巨大成功主要得益于一些私营石油公司，这类公司长期坚持研发和技术革新投入，取得技术突破，使美国油气行业全面复苏、价值提升。可见，专业服务虽不是石油企业的主营业务，但可以成为提升品牌知名度、管理水平和整体价值的重要突破口。加大对专业服务领域的资源配置力度，也是快速提升我国石油企业国际市场竞争力的一个关键。
4.4以价值管理为导向，构建全面预算管理体系
全面预算管理将企业规划、计划、预算和考核紧密联系在一起，是现代企业提高管理质量和水平的重要手段。全面预算管理是将事前评估、事中控制和事后评价整合为一体的全过程管理互动，贯穿于项目全生命周期。石油企业应建立并完善以市场为导向预算管理制度，将预算管理与战略规划和业绩考核挂钩，合理引导资源配置，优化投资结构和业务发展方向。建立预算管控评价体系，加强全生命周期、全过程预算管理，做好预算执行偏离度控制，适时调整业务发展和资源配置方向，确保公司价值最大化。石油企业应加强关键价值驱动因素分析和风险点控制，在编制和实施滚动预算、年度预算等过程中，将公司关键指标落实到具体预算执行方案中，通过事中和事后评价实施预算考核，达到激励和约束的作用，保障企业价值最大化。
4.5多渠道拓宽人才激励机制，提高企业可持续发展发展水平
我国石油企业由于特殊的社会背景，不能完全按照国际化能源公司的薪酬体系制定员工薪酬，要做好高层次人才的引入和现有优秀人才的价值创造，需要实施适合国情和企业现实的人才激励机制。因此建立差异化、多样化的人才激励模式，对充分发挥人才潜力、提高企业竞争力尤为重要。企业建立对新老员工制定差异化的考核标准，总体原则应最大化人力资本价值，以价值贡献量化员工绩效并提高考核透明度。对境外企业员工和涉外事务人员，应制定差异化的工资体系。对特殊岗位人员如设计、研发等，应设定与其价值创造相应的薪酬体系和奖励标准。除了制定以人才资本价值实现为导向的分配激励机制，企业还应通过文化养成和制度激励，充分调动员工的自信心和满足感，激发人才工作热情，倡导奉献石油的价值观。
5.结束语
石油行业具有专业技术复杂、地缘政治不确定性高、国际油价波动性较大、市场风险较高等特点。我国石油企业对价值管理战略意义要有一个清晰而深刻的认识，实施价值管理必须做好组织、体制机制及文化保障。价值管理是企业的全员系统性行动，需要组建一支专业性的价值管理队伍，在集团层面、专业板块公司和地区公
司均需成立价值管理中心。公司授予价值管理中心生产决策、技术研发、内部考核等话语权，通过对标国际石油公司，促使企业从以利润为中心的管理方式向以价值为中心的管理方式转变。价值管理需要变革企业文化，形成以价值最大化为目标的企业文化是价值管理的重要前提。实施价值管理的目的在于提升生产力，完美无瑕的价值管理方案及评估模型并不存在，需要企业在价值管理的实践中不断完善提高。
